Dự báo liên tục không phải là điều gì mới mẻ, nhưng tôi phải nói rõ rằng hầu hết các khách sạn đều không sử dụng chúng, và họ thực sự nên làm vậy. Đây là một công cụ cực kỳ hữu ích, thực sự đáng giá ngàn vàng. Tuy nhiên, nó không quá quan trọng, nhưng một khi bạn bắt đầu sử dụng, nó là một công cụ thiết yếu mà bạn phải có mỗi tháng, và tác động cũng như tầm quan trọng của nó thường tăng lên đáng kể vào những tháng cuối năm. Giống như cốt truyện trong một bộ phim trinh thám hay, nó có thể đột ngột chuyển hướng và dẫn đến một kết thúc bất ngờ.
Để bắt đầu, chúng ta cần xác định cách tạo dự báo lăn và chỉ ra những phương pháp hay nhất để tạo ra dự báo này. Sau đó, chúng ta cần hiểu cách truyền đạt kết quả dự báo, và cuối cùng, chúng ta muốn xem xét cách sử dụng dự báo này để thay đổi định hướng tài chính, cho phép chúng ta một lần nữa có cơ hội tạo ra những con số ấn tượng.
Ban đầu phải có ngân sách. Không có ngân sách, chúng ta không thể có dự báo liên tục. Một ngân sách khách sạn chi tiết cho 12 tháng được biên soạn bởi các quản lý bộ phận, được tổng hợp bởi giám đốc tài chính và được phê duyệt bởi thương hiệu và ban quản lý. Nghe có vẻ đơn giản và dễ dàng, nhưng thực tế không hề dễ dàng. Đọc bài viết bên lề về lý do tại sao việc lập ngân sách lại mất "nhiều thời gian" đến vậy tại đây.
Một khi ngân sách đã được phê duyệt, nó sẽ được khóa vĩnh viễn và không được phép thay đổi thêm nữa. Nó sẽ giữ nguyên mãi mãi, gần giống như một con voi ma mút lông dài từ thời kỳ băng hà đã bị lãng quên từ lâu, nó sẽ không bao giờ thay đổi. Đó chính là vai trò của dự báo liên tục. Khi bước sang năm mới hoặc rất muộn vào tháng 12, tùy thuộc vào lịch trình của thương hiệu, bạn sẽ dự báo cho tháng 1, tháng 2 và tháng 3.
Cơ sở cho dự báo 30, 60 và 90 ngày chắc chắn là ngân sách, nhưng giờ đây chúng ta thấy rõ bối cảnh trước mắt hơn nhiều so với khi lập ngân sách vào tháng 8/tháng 9. Giờ đây, chúng ta thấy được số phòng trong sổ sách, tiến độ, các nhóm, và nhiệm vụ trước mắt là dự báo từng tháng tốt nhất có thể, đồng thời vẫn giữ ngân sách làm cơ sở so sánh. Chúng tôi cũng so sánh với cùng tháng năm ngoái để có ý nghĩa so sánh.
Đây là một ví dụ về cách chúng tôi sử dụng dự báo lăn. Giả sử chúng tôi đã lập ngân sách cho REVPAR trong tháng 1 là 150 đô la, tháng 2 là 140 đô la và tháng 3 là 165 đô la. Dự báo mới nhất cho thấy chúng tôi đang tiến gần nhưng vẫn đang tụt hậu. REVPAR trong tháng 1 là 130 đô la, tháng 2 là 125 đô la và tháng 3 là 170 đô la. So với ngân sách thì kết quả khá lẫn lộn, nhưng rõ ràng chúng tôi đang chậm tiến độ và bức tranh doanh thu không mấy khả quan. Vậy bây giờ chúng ta phải làm gì?
Giờ đây, chúng ta chuyển hướng và trọng tâm của trò chơi chuyển từ doanh thu sang GOP. Chúng ta có thể làm gì để giảm thiểu bất kỳ khoản lợi nhuận nào bị mất trong quý đầu tiên khi doanh thu dự kiến giảm so với ngân sách? Chúng ta có thể hoãn, trì hoãn, cắt giảm, hoặc loại bỏ những gì trong hoạt động liên quan đến bảng lương và chi phí trong Quý 1 để giúp chúng ta giảm thiểu tổn thất mà không gây ảnh hưởng đến bệnh nhân? Phần cuối cùng này rất quan trọng. Chúng ta cần biết chi tiết những gì chúng ta có thể làm để thoát khỏi con tàu đang chìm mà không khiến nó nổ tung trước mặt chúng ta.
Đó chính là bức tranh chúng tôi muốn tạo ra và quản lý. Làm thế nào để chúng tôi có thể giữ mọi thứ ổn định nhất có thể về mặt lợi nhuận, ngay cả khi lợi nhuận không đạt được như dự kiến trong ngân sách? Hàng tháng, chúng tôi theo dõi và điều chỉnh chi tiêu càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp này, chúng tôi chỉ muốn kết thúc Quý 1 với phần lớn tài sản vẫn còn nguyên vẹn. Đó chính là dự báo lăn bánh đang được áp dụng.
Mỗi tháng, chúng tôi cập nhật bức tranh 30, 60 và 90 ngày tiếp theo và đồng thời, chúng tôi bổ sung thêm “những tháng thực tế” để có cái nhìn toàn diện hơn về mục tiêu cuối cùng – GOP được lập ngân sách vào cuối năm.
Hãy lấy dự báo tháng 4 làm ví dụ tiếp theo. Bây giờ chúng ta có số liệu thực tế cho tháng 1, tháng 2 và tháng 3! Bây giờ tôi thấy các số liệu YTD tính đến tháng 3 và chúng ta đang chậm tiến độ về doanh thu và GOP so với ngân sách, cộng với dự báo mới nhất cho 3 tháng tới và cuối cùng là các số liệu ngân sách cho 6 tháng qua. Trong khi đó, tôi vẫn đang để mắt đến mục tiêu - cuối năm. Dự báo cho tháng 4 và tháng 5 là mạnh nhưng tháng 6 thì yếu, và mùa hè vẫn còn quá xa để quá phấn khích. Tôi lấy các số liệu dự báo mới nhất của mình cho tháng 4 và tháng 5 và tôi thấy mình có thể bù đắp cho một số điểm yếu của quý 1 ở đâu. Tôi cũng tập trung cao độ vào tháng 6, chúng ta có thể đóng cửa những gì và quy mô phù hợp để chúng ta có thể vượt qua nửa đầu năm với hoặc rất gần với GOP theo ngân sách.
Mỗi tháng, chúng tôi thực hiện một tháng khác và viết dự báo. Đây là quy trình chúng tôi tuân theo trong suốt cả năm.
Hãy lấy dự báo tháng 9 làm ví dụ tiếp theo. Hiện tôi đã có kết quả kinh doanh tháng 8 từ đầu năm đến nay và bức tranh tháng 9 khá khả quan, nhưng tháng 10 và đặc biệt là tháng 11 lại tụt hậu rất xa, đặc biệt là về tốc độ của nhóm. Đây là lúc tôi muốn động viên tinh thần. Ngân sách của Đảng Cộng hòa tính đến ngày 31 tháng 8 đang rất sít sao. Tôi không muốn thua trong 4 tháng cuối năm. Tôi đang nỗ lực hết sức với đội ngũ bán hàng và quản lý doanh thu của mình. Chúng tôi cần đưa ra các chương trình khuyến mãi đặc biệt trên thị trường để bù đắp cho bức tranh chung còn yếu kém. Chúng tôi cần đảm bảo tập trung vào ngắn hạn. Chúng tôi có thể làm gì để tối đa hóa doanh thu và giảm thiểu chi phí?
Đây không phải là khoa học tên lửa, nhưng vấn đề là cách chúng tôi quản lý ngân sách. Chúng tôi sử dụng dự báo lăn để giữ cho ngân sách GOP cuối năm càng gần với ngân sách đã đề ra càng tốt. Khi bị chậm tiến độ, chúng tôi tăng gấp đôi các ý tưởng quản lý chi phí và doanh thu. Khi vượt tiến độ, chúng tôi tập trung vào việc tối đa hóa dòng tiền.
Mỗi tháng, cho đến tận tháng 12, chúng tôi đều thực hiện cùng một điệu nhảy với dự báo và ngân sách luân phiên. Đó là cách chúng tôi quản lý hiệu quả. Và nhân tiện, chúng tôi không bao giờ bỏ cuộc. Vài tháng tồi tệ chắc chắn có nghĩa là sẽ có một tháng tuyệt vời phía trước. Tôi vẫn luôn nói: "Quản lý ngân sách cũng giống như chơi bóng chày vậy."
Hãy đón đọc bài viết sắp ra mắt có tựa đề “Khói và Gương” về cách hứa hẹn ít và thực hiện nhiều hơn vào cuối năm, đồng thời lấp đầy tủ đựng thức ăn của bạn cùng một lúc.
Tại Hotel Financial Coach, tôi hỗ trợ các nhà lãnh đạo và đội ngũ khách sạn thông qua các chương trình huấn luyện lãnh đạo tài chính, hội thảo trực tuyến và hội thảo chuyên đề. Học hỏi và áp dụng các kỹ năng lãnh đạo tài chính cần thiết là con đường nhanh nhất dẫn đến thành công trong sự nghiệp và thịnh vượng cá nhân. Tôi cải thiện đáng kể kết quả của cá nhân và đội ngũ với lợi tức đầu tư đã được chứng minh.
Hãy gọi hoặc viết thư ngay hôm nay và sắp xếp một cuộc thảo luận miễn phí về cách bạn có thể tạo ra một đội ngũ lãnh đạo năng động về mặt tài chính tại khách sạn của mình.
Thời gian đăng: 13-09-2024
