Dự báo liên tục không phải là điều gì mới mẻ nhưng tôi phải chỉ ra rằng hầu hết các khách sạn không sử dụng chúng và họ thực sự nên sử dụng chúng. Đây là một công cụ cực kỳ hữu ích, thực sự đáng giá ngàn vàng. Mặc dù vậy, nó không nặng lắm nhưng một khi bạn bắt đầu sử dụng thì đây là một công cụ không thể thiếu mà bạn phải có mỗi tháng và tác động cũng như tầm quan trọng của nó thường tăng thêm sức nặng và động lực vào những tháng cuối năm. Giống như cốt truyện trong một bộ phim bí ẩn hay, nó có thể đột ngột thay đổi và tạo ra một kết thúc bất ngờ.
Để bắt đầu, chúng ta cần xác định cách tạo dự báo lăn và chỉ ra các thông lệ tốt nhất xung quanh việc tạo ra dự báo. Sau đó, chúng ta muốn hiểu cách chúng ta truyền đạt các phát hiện của dự báo và cuối cùng, chúng ta muốn xem cách chúng ta có thể sử dụng dự báo để thay đổi hướng tài chính, cho phép chúng ta một lần nữa có cơ hội tạo ra các con số của mình.
Ban đầu phải có một ngân sách. Nếu không có ngân sách, chúng ta không thể có một dự báo liên tục. Một ngân sách khách sạn chi tiết trong 12 tháng do các giám đốc phòng ban biên soạn, được tổng hợp bởi giám đốc tài chính và được thương hiệu và chủ sở hữu chấp thuận. Nghe có vẻ đơn giản và dễ dàng nhưng thực tế không hề dễ dàng. Đọc blog bên lề về lý do tại sao phải mất "quá lâu" để lập ngân sách tại đây.
Sau khi chúng tôi phê duyệt ngân sách, nó sẽ bị khóa vĩnh viễn và không được phép thay đổi thêm nữa. Nó sẽ giữ nguyên mãi mãi, gần giống như một con voi ma mút lông cừu từ thời kỳ băng hà đã bị lãng quên từ lâu, nó sẽ không bao giờ thay đổi. Đó là phần mà dự báo lăn đóng vai trò. Khi chúng tôi bước sang năm mới hoặc rất muộn vào tháng 12 tùy thuộc vào lịch trình của thương hiệu bạn, bạn sẽ dự báo tháng 1, tháng 2 và tháng 3.
Cơ sở cho dự báo 30, 60 và 90 ngày chắc chắn là ngân sách, nhưng giờ đây chúng ta thấy bối cảnh trước mắt rõ ràng hơn nhiều so với khi chúng ta viết ngân sách vào tháng 8/tháng 9. Giờ đây chúng ta thấy các phòng trong sổ sách, tốc độ, các nhóm và nhiệm vụ trước mắt là dự báo từng tháng tốt nhất có thể trong khi vẫn giữ ngân sách làm công cụ so sánh. Chúng ta cũng xếp hàng với cùng những tháng năm ngoái như một phép so sánh có ý nghĩa.
Đây là một ví dụ về cách chúng tôi sử dụng dự báo lăn. Giả sử chúng tôi lập ngân sách cho REVPAR vào tháng 1 là 150 đô la, tháng 2 là 140 đô la và tháng 3 là 165 đô la. Dự báo mới nhất cho thấy chúng tôi đang tiến gần nhưng lại tụt hậu. REVPAR vào tháng 1 là 130 đô la, tháng 2 là 125 đô la và tháng 3 là 170 đô la. So với ngân sách thì hỗn hợp, nhưng rõ ràng là chúng tôi đang chậm tiến độ và bức tranh doanh thu không mấy khả quan. Vậy, bây giờ chúng ta phải làm gì?
Bây giờ chúng ta xoay trục và trọng tâm của trò chơi chuyển từ doanh thu sang GOP. Chúng ta có thể làm gì để giảm thiểu bất kỳ khoản lợi nhuận nào bị mất trong quý đầu tiên khi doanh thu dự kiến giảm so với ngân sách? Chúng ta có thể hoãn, trì hoãn, giảm, loại bỏ những gì trong hoạt động của mình khi nói đến bảng lương và chi phí trong quý 1 để giúp chúng ta giảm tổn thất mà không giết chết bệnh nhân? Phần cuối cùng đó rất quan trọng. Chúng ta cần biết chi tiết những gì chúng ta có thể ném khỏi con tàu đang chìm mà không làm nó nổ tung trước mặt chúng ta.
Đó là bức tranh mà chúng tôi muốn tạo ra và quản lý. Làm thế nào chúng tôi có thể giữ mọi thứ lại với nhau càng nhiều càng tốt về dòng cuối cùng ngay cả khi dòng trên cùng không thành hiện thực như chúng tôi đã lên kế hoạch trong ngân sách. Hàng tháng, chúng tôi theo dõi và điều chỉnh chi tiêu của mình càng nhiều càng tốt. Trong kịch bản này, chúng tôi chỉ muốn thoát khỏi Q1 với hầu hết các vấn đề của mình vẫn còn nguyên vẹn. Đó là dự báo lăn trong hành động.
Mỗi tháng, chúng tôi cập nhật hình ảnh 30, 60 và 90 ngày tiếp theo và đồng thời, chúng tôi bổ sung thêm “các tháng thực tế” để có cái nhìn toàn diện hơn về mục tiêu cuối cùng – GOP được lập ngân sách vào cuối năm.
Hãy sử dụng dự báo tháng 4 làm ví dụ tiếp theo. Bây giờ chúng ta có số liệu thực tế cho tháng 1, tháng 2 và tháng 3! Bây giờ tôi thấy các số liệu YTD tính đến tháng 3 và chúng ta đang chậm tiến độ về doanh thu và GOP so với ngân sách, cộng với dự báo mới nhất cho 3 tháng tới và cuối cùng là các số liệu ngân sách cho 6 tháng qua. Trong khi đó, tôi vẫn để mắt đến mục tiêu - cuối năm. Dự báo cho tháng 4 và tháng 5 là mạnh nhưng tháng 6 thì yếu, và mùa hè vẫn còn quá xa để quá phấn khích. Tôi lấy các số liệu dự báo mới nhất của mình cho tháng 4 và tháng 5, và tôi thấy mình có thể bù đắp một số điểm yếu của quý 1 ở đâu. Tôi cũng tập trung vào tháng 6, chúng ta có thể đóng cửa những gì và điều chỉnh quy mô phù hợp để chúng ta có thể vượt qua nửa đầu năm với hoặc rất gần với GOP theo ngân sách.
Mỗi tháng chúng tôi thực hiện một tháng khác và viết dự báo của mình. Đây là quy trình chúng tôi thực hiện trong suốt cả năm.
Hãy lấy dự báo tháng 9 làm ví dụ tiếp theo. Bây giờ tôi có kết quả YTD tháng 8 và bức tranh tháng 9 rất vững chắc, nhưng tháng 10 và đặc biệt là tháng 11 lại tụt hậu rất xa, đặc biệt là với tốc độ của nhóm. Đây là nơi tôi muốn tập hợp quân lính. Ngân sách của GOP tính đến ngày 31 tháng 8 rất gần. Tôi không muốn thua trong trò chơi này trong 4 tháng cuối năm. Tôi sẽ làm hết sức mình với các nhóm quản lý doanh thu và bán hàng của mình. Chúng ta cần đưa ra các chương trình khuyến mại đặc biệt trên thị trường để bù đắp cho bức tranh nhóm yếu. Chúng ta cần đảm bảo tập trung vào mục tiêu ngắn hạn. Chúng ta có thể làm gì để tối đa hóa doanh thu và giảm thiểu chi phí?
Không phải là khoa học tên lửa, nhưng đó là cách chúng tôi quản lý ngân sách. Chúng tôi sử dụng dự báo lăn để giữ cho chúng tôi gần với GOP cuối năm đã lập ngân sách nhất có thể. Khi chúng tôi chậm tiến độ, chúng tôi tăng gấp đôi các ý tưởng về quản lý chi phí và doanh thu. Khi chúng tôi đi trước, chúng tôi tập trung vào việc tối đa hóa luồng thông qua.
Mỗi tháng cho đến tháng dự báo tháng 12, chúng tôi đều thực hiện cùng một điệu nhảy với dự báo và ngân sách liên tục của mình. Đó là cách chúng tôi quản lý hiệu quả. Và nhân tiện, chúng tôi không bao giờ bỏ cuộc. Một vài tháng tồi tệ chắc chắn có nghĩa là sẽ có một tháng tuyệt vời ở phía trước. Tôi vẫn luôn nói rằng, "Quản lý ngân sách cũng giống như chơi bóng chày vậy."
Hãy đón đọc bài viết sắp ra mắt có tựa đề “Khói và Gương” về cách hứa ít nhưng làm nhiều vào cuối năm và đồng thời lấp đầy tủ thức ăn của bạn.
Tại Hotel Financial Coach, tôi giúp các nhà lãnh đạo và nhóm khách sạn bằng cách huấn luyện lãnh đạo tài chính, hội thảo trên web và hội thảo. Học và áp dụng các kỹ năng lãnh đạo tài chính cần thiết là con đường nhanh nhất để thành công hơn trong sự nghiệp và tăng cường sự thịnh vượng cá nhân. Tôi cải thiện đáng kể kết quả của cá nhân và nhóm với lợi tức đầu tư đã được chứng minh.
Hãy gọi hoặc viết ngay hôm nay và sắp xếp một cuộc thảo luận miễn phí về cách bạn có thể tạo ra một đội ngũ lãnh đạo năng động về mặt tài chính tại khách sạn của mình.
Thời gian đăng: 13-09-2024
