Lãnh đạo tài chính trong ngành khách sạn: Tại sao bạn nên sử dụng dự báo luân chuyển – Bởi David Lund

Dự báo luân chuyển không phải là điều mới mẻ, nhưng tôi phải nhấn mạnh rằng hầu hết các khách sạn không sử dụng chúng, và họ thực sự nên sử dụng. Đó là một công cụ vô cùng hữu ích, đúng nghĩa là đáng giá như vàng. Tuy nhiên, nó không nặng lắm, nhưng một khi bạn bắt đầu sử dụng, nó sẽ trở thành công cụ không thể thiếu mỗi tháng, và tác động cũng như tầm quan trọng của nó thường tăng lên mạnh mẽ trong những tháng cuối năm. Giống như cốt truyện trong một cuốn tiểu thuyết trinh thám hay, nó có thể bất ngờ rẽ sang một hướng khác và tạo ra một kết thúc không ngờ tới.

Trước tiên, chúng ta cần định nghĩa cách thức lập dự báo luân chuyển và chỉ ra những phương pháp tốt nhất xung quanh việc tạo ra nó. Sau đó, chúng ta muốn hiểu cách thức truyền đạt những phát hiện này và cuối cùng, chúng ta muốn xem cách sử dụng nó để thay đổi hướng đi tài chính, cho phép chúng ta có thêm cơ hội để đạt được mục tiêu doanh thu.

Trước hết, cần phải có ngân sách. Không có ngân sách, chúng ta không thể có dự báo luân chuyển. Một ngân sách khách sạn chi tiết trong 12 tháng được các quản lý bộ phận lập ra, được người đứng đầu bộ phận tài chính tổng hợp và được thương hiệu cùng chủ sở hữu phê duyệt. Nghe thì có vẻ đơn giản và dễ dàng, nhưng thực tế lại không hề dễ chút nào. Hãy đọc bài viết bên lề về lý do tại sao việc lập ngân sách lại mất "nhiều thời gian" đến vậy tại đây.

Một khi ngân sách đã được phê duyệt, nó sẽ được cố định vĩnh viễn và không được phép thay đổi nữa. Nó sẽ giữ nguyên như vậy mãi mãi, gần giống như một con voi ma mút lông xù từ kỷ băng hà xa xưa đã bị lãng quên, nó sẽ không bao giờ thay đổi. Đó là vai trò của dự báo luân chuyển. Khi bước sang năm mới hoặc cuối tháng 12, tùy thuộc vào lịch trình của thương hiệu bạn, bạn sẽ dự báo cho tháng Giêng, tháng Hai và tháng Ba.

Cơ sở cho dự báo 30, 60 và 90 ngày chắc chắn là ngân sách, nhưng giờ đây chúng ta đã nhìn rõ hơn bức tranh toàn cảnh so với khi lập ngân sách vào tháng 8/9. Giờ đây chúng ta đã thấy số lượng phòng đã đặt, tiến độ, các nhóm khách, và nhiệm vụ trước mắt là dự báo từng tháng một cách tốt nhất có thể, đồng thời luôn so sánh với ngân sách. Chúng ta cũng so sánh với cùng kỳ năm ngoái để có một sự đối chiếu có ý nghĩa.

Đây là một ví dụ về cách chúng tôi sử dụng dự báo luân chuyển. Giả sử chúng tôi đã lập ngân sách REVPAR vào tháng 1 là 150 đô la, tháng 2 là 140 đô la và tháng 3 là 165 đô la. Dự báo mới nhất cho thấy chúng tôi đang tiến khá gần với mục tiêu nhưng vẫn còn chậm so với kế hoạch. REVPAR tháng 1 là 130 đô la, tháng 2 là 125 đô la và tháng 3 là 170 đô la. Kết quả khá trái chiều so với ngân sách, nhưng rõ ràng chúng tôi đang chậm tiến độ và tình hình doanh thu không khả quan. Vậy, chúng ta phải làm gì bây giờ?

Giờ đây, chúng ta chuyển hướng và trọng tâm của trò chơi chuyển từ doanh thu sang lợi nhuận gộp. Chúng ta có thể làm gì để giảm thiểu bất kỳ khoản lợi nhuận bị mất nào trong quý đầu tiên, khi mà doanh thu dự kiến ​​sẽ giảm so với ngân sách? Chúng ta có thể hoãn lại, trì hoãn, giảm bớt hoặc loại bỏ những khoản chi phí nào trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là chi phí lương và chi phí khác trong quý 1, để giúp giảm thiểu thua lỗ mà không gây ra hậu quả nghiêm trọng? Phần cuối cùng này rất quan trọng. Chúng ta cần biết chi tiết những gì chúng ta có thể loại bỏ khỏi con tàu đang chìm mà không gây ra thiệt hại nghiêm trọng.

Đó là bức tranh chúng ta muốn tạo ra và quản lý. Làm thế nào để duy trì lợi nhuận ở mức cao nhất có thể ngay cả khi doanh thu không đạt được như kế hoạch trong ngân sách. Hàng tháng, chúng ta theo dõi và điều chỉnh chi tiêu càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp này, chúng ta chỉ muốn kết thúc quý 1 mà vẫn giữ được trạng thái tốt nhất. Đó chính là phương pháp dự báo luân chuyển đang được áp dụng.

Mỗi tháng, chúng tôi cập nhật bức tranh 30, 60 và 90 ngày tiếp theo, đồng thời bổ sung dữ liệu cho "các tháng thực tế" để có cái nhìn ngày càng rõ ràng hơn về mục tiêu cuối cùng - ngân sách cuối năm của đảng Cộng hòa.

Hãy lấy dự báo tháng Tư làm ví dụ tiếp theo. Hiện tại chúng ta đã có số liệu thực tế của tháng Giêng, tháng Hai và tháng Ba! Giờ tôi đã xem số liệu lũy kế từ đầu năm đến tháng Ba và chúng ta đang chậm hơn so với ngân sách về doanh thu và lợi nhuận gộp, cộng thêm dự báo mới nhất cho 3 tháng tiếp theo và cuối cùng là số liệu ngân sách cho 6 tháng qua. Trong khi đó, tôi vẫn luôn hướng đến mục tiêu cuối năm. Dự báo cho tháng Tư và tháng Năm khá khả quan nhưng tháng Sáu lại yếu, và mùa hè vẫn còn quá xa để có thể quá lạc quan. Tôi xem xét số liệu dự báo mới nhất cho tháng Tư và tháng Năm, và xem xét những điểm yếu của quý 1. Tôi cũng đang tập trung cao độ vào tháng Sáu, xem chúng ta có thể đóng cửa những hoạt động nào và điều chỉnh quy mô sao cho phù hợp để có thể vượt qua nửa đầu năm với lợi nhuận gộp đạt hoặc gần đạt ngân sách.

Mỗi tháng chúng tôi đều thực hiện báo cáo tình hình của tháng tiếp theo và viết dự báo. Đây là quy trình chúng tôi tuân theo suốt cả năm.

Hãy lấy dự báo tháng 9 làm ví dụ tiếp theo. Hiện tại tôi đã có kết quả từ đầu năm đến tháng 8 và triển vọng tháng 9 khá tốt, nhưng tháng 10 và đặc biệt là tháng 11 lại tụt hậu khá nhiều, nhất là về tốc độ bán hàng theo nhóm. Đây là lúc tôi cần tập hợp lực lượng. Ngân sách của chúng ta tính đến ngày 31 tháng 8 đang rất sát nút. Tôi không muốn thua cuộc trong 4 tháng cuối năm. Tôi sẽ dốc toàn lực với đội ngũ bán hàng và quản lý doanh thu. Chúng ta cần tung ra các chương trình khuyến mãi để bù đắp cho tốc độ bán hàng theo nhóm yếu kém. Chúng ta cần đảm bảo tập trung vào mục tiêu ngắn hạn. Chúng ta có thể làm gì để tối đa hóa doanh thu và giảm thiểu chi phí?

Đây không phải là điều gì quá phức tạp, nhưng đó là cách chúng tôi quản lý ngân sách. Chúng tôi sử dụng dự báo luân chuyển để giữ cho lợi nhuận ròng cuối năm càng sát với ngân sách đã đề ra càng tốt. Khi thâm hụt ngân sách, chúng tôi tập trung mạnh vào quản lý chi phí và các ý tưởng tăng doanh thu. Khi dư dả ngân sách, chúng tôi tập trung vào tối đa hóa dòng tiền.

Mỗi tháng, cho đến bản dự báo tháng 12, chúng tôi đều thực hiện quy trình tương tự với bản dự báo và ngân sách luân chuyển. Đó là cách chúng tôi quản lý hiệu quả. Và nhân tiện, chúng tôi không bao giờ bỏ cuộc. Một vài tháng khó khăn chắc chắn có nghĩa là sẽ có một tháng tuyệt vời phía trước. Tôi luôn nói rằng, "Quản lý ngân sách giống như chơi bóng chày."

Hãy đón đọc bài viết sắp tới có tựa đề “Khói và Gương” về cách hứa hẹn ít hơn nhưng đạt được kết quả vượt trội vào cuối năm và đồng thời tích trữ thực phẩm.

Tại Hotel Financial Coach, tôi hỗ trợ các nhà lãnh đạo và đội ngũ khách sạn bằng huấn luyện tài chính, hội thảo trực tuyến và các buổi workshop. Học hỏi và áp dụng các kỹ năng lãnh đạo tài chính cần thiết là con đường nhanh nhất dẫn đến thành công nghề nghiệp lớn hơn và sự thịnh vượng cá nhân cao hơn. Tôi giúp cải thiện đáng kể kết quả cá nhân và nhóm với lợi tức đầu tư đã được chứng minh.

Hãy gọi điện hoặc viết thư ngay hôm nay để sắp xếp một buổi thảo luận miễn phí về cách bạn có thể xây dựng một đội ngũ lãnh đạo gắn kết về mặt tài chính tại khách sạn của mình.